陳偉：學校組織力評價的思考與建構——“五位一體”的學校發展性評價
時間：2021-08-20 來源：
學校組織力評價的思考與建構
——“五位一體”的學校發展性評價
冠城集團教育事業部 陳 偉
搜索“組織”、“組織力”，有很多論述和界定。我們這里所要探討的“組織”、“組織力”，顯然是限定在學校這個特定的正式組織。我個人傾向于，所謂“學校組織力”，就是管理者與被管理者相互作用而產生的一種團隊的思想力與行動力。組織力不是組織成員個人能力的簡單相加，而是一種合力。這種合力，有可能是整體大于部分之和，即1+1＞2，也有可能是整體小于或等于部分之和，即1+1＜2或1+1=2。我們所期望的學校組織力，顯然是要追求“整體大于部分之和”的組織力，即1+1＞2。這樣的學校組織力，就能達成學校組織目標與教師個人的事業價值的最大化。可見，學校組織力就是學校的核心發展力。
“一流的組織在于標準和模式”。因此，組織力的研究要涉及到組織目標、組織結構和組織行為等諸多方面，而組織力評價是組織行為中一個重要管理活動，它關乎組織發展的方向和組織效能的達成。組織力評價既包括組織外部即組織相關方對組織的評價，也包括組織內部的評價即組織自身的評價。在明確了現代學校組織以“育人為本、素質教育、內涵發展、提高質量”的價值取向后，我們試圖構建一個有利于提升組織力的評價模型：一是構建“五位一體”的學校發展性評價模型；二是構建組織力的自我評價模型。
一、建構“五位一體”的發展性評價模型
構建“五位一體”的發展性評價，即校長及學校辦學水平的評價、中層干部及職能部門的評價、課程開發與實施水平的評價、教師工作績效的評價和學生素質發展綜合評價。
（一）校長及辦學水平的評價
拿破侖有句經典名言：“由獅子領導的一群綿羊打敗了由綿羊領導的一群獅子”。這說明領導的作用。凡是看過電視劇《亮劍》的，都佩服李云龍，其實，就是佩服李云龍能夠帶出一支如狼似虎的隊伍。
陶行知先生說：“校長是一個學校的靈魂和核心。要評價一所學校，首先要評價校長。”就是說，一個學校是否能夠辦好，關鍵在校長。朱永新先生說：“校長就是教師的教師。”說明校長必須是教師的楷模，一個得過且過的校長決不可能引領一所學校走向成功。校長不正，何以正班子，何以正學校？因此，校長的能力影響和決定著學校的辦學水平。
評價校長及學校辦學水平，要把對校長的評價與對學校辦學水平的評價有機結合。對校長的評價主要從德、能、勤、績、廉等方面，重點評價工作績效。由上級主管部門對校長民主測評、考核和考察。采取校長述職、教職工民主測評、組織座談會聽取學生、教師、家長代表的意見。對學校辦學水平的評價，主要由上級領導、專家組成考核評價小組對學校依法辦學與規范管理、辦學理念與特色、辦學業績與社會影響等方面進行發展性評價。
把對校長個人的評價與對學校辦學水平的評價結合起來，確定校長工作績效。
（二）中層干部及職能部門的評價
毋容置疑，中層干部及職能部門，在內部管理中承擔著重要的管理者角色、發揮著重要管理職能作用。長期以來，學校往往忽視了研究與建立中層干部及職能部門的校本管理機制，中層干部就會淪為事務主義者，以完成校長、上級的指令為己任，無法創造性地開展工作，學校發展必然會受到影響。構建中層干部及職能部門的校本管理機制，是引領中層干部專業成長，提升學校組織力的有效策略。
對中層干部及職能部門的評價，要把對中層干部的評價和對部門的評價有機結合。對中層干部的評價主要從常規考核、定期述職、滿意度測評和綜合績效考核等方面。對職能部門的評價，主要結合學校的發展目標和中層干部的實際情況“量身定做”各部門的目標，實行部門目標管理，每年度進行考核評價。
把對中層干部個人的評價與對職能部門的評價結合起來，確定中層干部的工作績效。
（三）課程開發與實施水平的評價
學校組織目標，很大程度上體現在課程的開發與實施上。可以這樣說，一個學校的課程開發與實施水平是學校組織力的重要標志，決定著學校的教育質量和辦學特色。
對課程開發與實施水平的評價，應該從校本化課程開發與實施水平的評價和學校課程結構的評價。對課程開發與實施的評價主要從課程目標、資源開發、實施策略、師資力量、管理與評價和課程特色等方面進行評價。對學校課程結構的評價主要是課程是否適宜于學生的充分發展，應從課程對學生全面發展與個性發展的適應性、層次性和選擇性等方面進行評價。
（四）教師工作績效的評價
科學的教師工作績效評價，是營造一個寬松和諧、積極進取的組織氛圍的有效激勵機制，是增強組織成員之間相互影響力的關鍵。教師工作績效主要取決于教師專業化發展水平，關鍵是教師教育實踐力、學術研究力和人格影響力。教育實踐力主要是教師的教學水平，學術研究力主要是教師的教育科研水平，人格影響力主要是教師個人的人格魅力產生的教育影響，體現在“四立”： 一是立志，不想當好老師肯定不是好老師。二是立德，教師根在課堂、本在學生發展，必須愛學生、愛學校，一個老師如果對組織環境格格不入，很難想象他會成為一個好老師；三是立學，要有豐富的學養、出眾的才華；四是立功，要做出成績、有所作為。從影響工作績效的主要因素分析，以“教師教學水平評價”和“班主任及班級個性化評價”來評價教師的教育實踐力。教師教學水平評價從直接影響教師教學水平的常態課堂教學、工作態度和教學常規、教師專業素質、教學績效等方面進行教學水平發展性評價，確認教師教學水平發展程度。班主任及班級個性化評價由班主任制定《班級發展目標書》，這些目標包括常規管理、班級發展、班級特色、學生激勵、班級創新等目標。常規目標由學校統一制定；心理教育、學生特長、陣地建設、班隊活動等發展目標，由年級和班級協商設定；特色目標、激勵目標完全由班級自主設定，形成了“一個班級一套目標”的班級目標體系。把教師的學術研究力與人格影響力滲透到教師工作績效評價中。因此，教師工作績效評價包括過程評價和水平性評價，過程性評價包括師德、出勤與工作量、教育教學工作、教育教學研究，水平性評價包括教師教學水平和工作成效。
（五）學生素質發展綜合評價
學校組織目標的達成最終體現在學生的發展上，如何評價學生的發展，是當前制約發展素質教育和深化課程改革瓶頸性問題。對學生的評價，涉及到什么樣的學生是才是好學生和評價的功能這兩個問題。樹立以關注學生健康成長為核心價值追求的學業質量綠色評價觀，構建落實學生發展核心素養的學業質量評價機制，為學生全面發展創造良好的教育生態。在小學階段的綠色質量觀：一是良好的習慣與健全的人格（即品德發展水平）；二是優異的學業與持續的學力（即學業發展水平）；三是廣泛的興趣與突出的特長（即興趣特長養成）；四是健康的身體與陽光的心理（即身心發展水平）；五是適度的學習負擔與壓力（即學習負擔狀況）。對學生評價的功能主要是導向、激勵和促進學生的可持續發展。
一是探索學生學科素質發展性評價。在實施評價的過程中，突出“發展性”的增值評價，主要體現過程性評價與終結性評價結合，單項評價與綜合評價結合，口頭測試與書面檢測結合，自評與他評結合，定性評價與定量評價結合，基礎性評價與差異性評價結合；二是探索學生素質發展綜合評價，主要構建品格養成發展性評價、學科素養發展性評價、選修課程學習評價、個性與特長發展評價、生活實踐學習評價等方面，并編制成《學生素質發展綜合評價手冊》或者《學生成長記錄冊》，實施學生素質發展綜合評價。
二、建構組織力的自我評價模型
我們認為，學校組織力的自我評價包括：一是學校領導力的評價；二是對“五位一體”發展性評價的再評價。
（一）學校領導力的評價
領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。學校領導力不等于校長領導力，但校長領導力是學校領導力的核心，是學校成功的關鍵。校長領導力是學校最高管理者個人的領導能力。校長領導力的評價應將側重點放在校長領導力的行為表現上，主要關注校長關鍵職能與學校核心績效這兩個維度中各項因素的相互作用。
校長關鍵職能應體現在學校領導力的建構過程：一是現代教育的思想力，即對教育規律、本質的獨特認識；二是學校發展的策劃力，提出學校發展戰略與規劃，既要仰望星空、看清教育的方向和前沿，又要腳踏實地、把握學校發展的階段性特征；三是課程建設的領導力，課程決定師生發展，實現我們期望的學生發展，就要構建和培育一流的課程文化；四是以校為本的管理力，不僅要求學校教育思想、發展目標要明確，還要建構承載思想和目標的行動模式，提高執行力；五是教師發展的指導力，校長是教師發展的顧問和教練，要有人格魅力和學術能力；六是學生發展的培育力，要遵循教育規律和學生年齡特征與心理特點，潤物無聲的促進學生多樣化、個性化發展；七是辦學資源的整合力，要善于整合校內外教育資源，構建校內外良性溝通的優質教育生態。
學校核心績效主要包括：一是高標準的組織目標，即制定適宜的學生、教師、學校不同層次的高標準目標，特別是學生發展的目標；二是高品質的課程體系，即為滿足所有的學生充分發展構建最適宜的成長體系；三是高質量的教育教學，即為學生的健康成長提供高效益的教育教學；四是高素質的教師團隊，即形成一個專業化的教師學習型共同體，適應以學生發展為中心的學校文化；五是高績效的評估系統，即針對組織目標，明確管理者及各類人員的責任，并建立系統有效的績效評估辦法。
校長領導力是與校長關鍵職能的發揮和學校核心績效的達成呈正相關。因此，校長領導力模型為：校長領導力=校長關鍵職能×學校核心績效。
（二）“五位一體”發展性評價的再評價
對“五位一體”發展性評價的再評價，是學校組織力持續生成的動力。“五位一體”發展性評價是對學校現實發展的客觀判斷，是學校未來發展的邏輯起點，是聯結現實與未來的橋梁。如果學校組織對“五位一體”發展性評價的認同度越高，學校組織就會獲得持續改進的動力和支持性改進策略，不斷增強學校持續發展力。對“五位一體”發展性評價的再評價，可以采用滿意度調查法與訪談法。通過對被評價者對評價結果的滿意度問卷調查統計與分析，對被評價者訪談收集的信息進行歸納與反思，以此獲得對“五位一體”發展性評價的改進與完善，達到“五位一體”發展性評價激勵機制與學校組織力的相互促進與良性發展。
（作者系冠城集團·教育事業部副總經理，該文發表在《教育科學論壇》上，略有刪改）
